엔비디아 이사회가 공동 창업자 젠슨 황 최고경영자(CEO)의 해임을 준비하고 있다는 보도가 나왔다. 중국 정보기관과 연계됐다는 의심을 받는 기업 임원과의 불륜 의혹에 이어, 부하 임원과의 관계 의혹까지 제기되면서다. 세계 인공지능(AI) 산업을 이끌어온 엔비디아는 이제 ‘창업자 이후’를 준비해야 하는 시험대에 올랐다.

이사회가 황의 교체를 추진하는 것은 옳은 판단이다. 그러나 그의 거취를 결정하는 것만으로 이번 사태가 끝나지는 않는다. 창업자 한 사람에게 의사결정이 집중된 경영 구조를 바꾸고, 그가 없어도 회사를 이끌 수 있는 승계 체계를 갖춰야 한다.

미국 사상가 랠프 월도 에머슨은 “조직은 한 사람이 길게 드리운 그림자”라고 했다. 조직을 만든 사람의 생각과 성격이 그 조직에 배어 있다는 뜻이다. 엔비디아만큼 이 말에 잘 들어맞는 기업도 드물다. 황의 비전이 오늘의 엔비디아를 만들었다. 그러나 이제 그의 그림자가 회사를 짓누르고 있다.

사생활 논란을 넘어선 신뢰 위기

황은 실리콘밸리에서 대담한 비전과 기술적 성취를 함께 갖춘 경영자로 평가받아왔다. ‘AI의 대부’로 불리는 그의 혁신은 세계 수십억 명의 삶을 바꾸고 미국의 번영에 기여했다. 우리가 주관하는 예일대 CEO 포럼에서도 업종과 국적을 가리지 않고 경영자들이 그의 기업가 정신과 기술적 성과에 찬사를 보냈다.

하지만 최근 제기된 의혹은 그에 대한 신뢰를 흔들고 있다. 중국 정보기관의 정보원으로 의심받는 중국인 기업 임원과 황의 불륜설이 보도됐다. 해당 임원은 미국의 수출 통제를 피해 엔비디아 반도체를 중국에 공급하는 데 관여했다는 의혹도 받고 있다.

엔비디아 이사회는 11월 8일 황이 외국 정보기관의 공작 대상이 됐다는 보도와 관련해 독립적인 조사에 착수한다고 발표했다.

당시 이사회는 “국가안보나 엔비디아의 기밀이 침해됐다고 볼 만한 근거는 없지만, 확보할 수 있는 모든 정보를 조사할 것”이라고 밝혔다. 이어 “젠슨은 조사를 전적으로 지지하며 협조하기로 했다”며 “이사회는 젠슨과 경영진을 신뢰한다”고 했다.

그러나 논란은 가라앉지 않았다. 11일 뉴욕타임스는 황과 그에게 보고하는 임원 사이의 관계 의혹을 보도했다. 이어 월스트리트저널은 이사회가 황의 해임을 준비하고 있다고 전했다.

문제는 단순히 사생활에 있지 않다. 회사와 미국의 국가안보를 위험에 빠뜨릴 수 있는 상황에서 황이 어떤 판단을 했는지, 주요 고객의 신뢰를 지킬 수 있는지, 이사회에 충분히 솔직하게 설명했는지가 핵심이다. 금융계와 기술업계, 정가에서 그의 지도력에 의문을 제기하는 목소리가 나오는 이유다.

좋은 이사회는 창업자의 도전을 뒷받침하면서도 잘못된 판단에는 제동을 건다. 맹목적으로 충성해서도 안 되지만, 사사건건 대립해서도 안 된다. 비전 있는 창업자가 현실을 놓치지 않도록 돕고, 창의적이면서도 계산된 위험을 감수할 수 있도록 해야 한다.

우리의 연구에서도 장기 재임 CEO가 우수한 성과를 내는 경우가 많았다. 창업자를 오래 재임시키는 것 자체가 문제는 아니다. 그가 과도한 자신감에 빠지거나 무모한 행동을 할 때 이를 바로잡을 수 있느냐가 중요하다.

해임·휴직·경고, 세 가지 선택

황의 거취를 놓고 이사회에 주어진 선택지는 세 가지였다. 해임하거나, 일시적으로 경영에서 물러나게 하거나, 경고한 뒤 CEO직을 유지하도록 하는 것이다.

엔비디아에는 주식 종류에 따라 의결권을 달리 부여하는 차등의결권 구조가 없다. 황의 지분율도 한 자릿수다. 그의 거취를 결정할 권한은 황 자신이 아니라 이사회에 있다.

기업 이사회가 배우자에 대한 부정행위만으로 CEO를 내보내는 일은 드물다. 그러나 논란에 대응하는 과정에서 이사회가 CEO에 대한 신뢰를 잃으면 사정이 달라진다. BP의 존 브라운, 맥도날드의 스티브 이스터브룩, HP의 마크 허드가 그런 사례다. 황의 경우에는 국가안보 우려까지 얽혀 있다는 점에서 성격이 다르다.

일시적으로 물러난 뒤 복귀하는 방법도 있다. 애플의 스티브 잡스는 2009년 건강 문제로 6개월간 병가를 낸 뒤 경영에 복귀했다. 에어아시아의 토니 페르난데스는 의혹이 제기되자 두 달간 직무에서 물러났다가 독립 조사에서 잘못이 없다는 결론이 나온 뒤 돌아왔다. 크래프트푸즈의 로저 더로미디도 병가 후 CEO로 복귀했다. 사유는 다르지만, 경영 공백을 한시적으로 관리한 사례들이다.

CEO직은 유지하되 권한과 행동에 제약을 두는 방식도 있다. 일론 머스크는 2018년 테슬라를 주당 420달러에 비상장회사로 전환할 자금을 확보했다는 허위 트윗을 올린 뒤 미국 증권거래위원회(SEC)와 합의했다. CEO직은 유지하는 대신 3년간 이사회 의장직에서 물러났다. 머스크와 테슬라는 각각 2000만 달러를 냈고, 테슬라는 독립 이사 두 명을 추가했다.

엔비디아 이사회도 이 세 가지 선택지를 검토했을 것이다. 황을 대체하기는 어렵다. 그렇다고 논란이 커지는 상황에서 결정을 미룰 수는 없다. 지금은 교체를 추진하는 것이 맞다.

후임자는 내부에도 있다

황이 물러난다면 당장의 과제는 후임자다. 공화당의 케빈 크레이머 상원의원 등 유력 인사들이 황의 사임을 요구하는 가운데, 엔비디아에는 공개된 승계 계획이 없다는 점이 드러났다.

황은 자신에게 직접 보고하는 임원이 약 60명이라고 밝혀왔다. CEO를 중심으로 여러 조직이 직접 연결되는 구조는 창업자 기업에서 흔하지만, 엔비디아는 그 규모가 이례적이다. 세계 각지를 오가며 주요 고객과 정부를 상대하는 CEO 한 사람이 이처럼 많은 직속 임원을 관리하는 방식이 언제까지 지속될 수 있을까.

비상 상황에서 경영을 맡을 인물을 이사회 안에서 곧바로 찾기도 어렵다. 그렇다고 외부에서 구원자가 나타나기만 기다릴 필요는 없다. 엔비디아 내부에는 회사를 이어받을 역량을 갖춘 인물들이 있다.

우선 콜레트 크레스 최고재무책임자(CFO)다. 오랫동안 재무를 책임진 그는 실리콘밸리와 월가에서 신망이 두텁다. 황과 이언 벅을 제외하면 회사 사정을 그만큼 잘 알고, 안팎의 주요 이해관계자들과 관계를 쌓아온 인물을 찾기 어렵다.

크레스는 기술자 출신은 아니다. 그러나 그것만으로 CEO 후보에서 제외할 이유는 없다. CEO 경력이 없던 CFO가 위기 때 회사를 맡아 이끈 사례는 적지 않다.

윈리조트에서는 창업자 스티브 윈이 물러난 뒤 CFO였던 맷 매덕스가 CEO를 맡았다. 유나이티드테크놀로지스의 CFO였던 그레그 헤이스도 CEO에 오른 뒤 대대적인 사업 재편과 레이시온과의 합병을 이끌었다. 오늘날 RTX로 이어진 변화다. 반드시 외부의 유명 경영자를 데려와야만 위기를 수습할 수 있는 것은 아니다.

또 다른 유력한 내부 대안은 이언 벅 하이퍼스케일 부문 부사장이다. 그는 뛰어난 기술 역량과 함께 엔비디아의 최대 고객들과 긴밀한 관계를 갖추고 있다. 회사에서 쌓은 경험과 직원들과의 관계도 강점이다. 짐 크레이머를 비롯한 주요 논평가들이 그를 차기 CEO로 지지한 이유다.

벅이나 크레스가 임시 CEO를 맡는다면 엔비디아에 도움이 될 수 있다. 두 사람이 한시적으로 공동 CEO를 맡아 기술과 재무, 고객 관리에서 서로의 강점을 보완하는 방안도 가능하다.

팀 쿡과 에릭 슈미트라는 대안

내부 경영진은 앞으로 몇 달간 회사의 안정을 지키는 데 중요한 역할을 해야 한다. 다만 이사회가 장기적인 경영 안정을 위해 외부 인사가 필요하다고 판단한다면 눈여겨볼 인물도 있다. 팀 쿡과 에릭 슈밋이다.

쿡은 회사와 사실상 동일시되던 창업자의 뒤를 이어, 창업자 없이도 기업이 성장할 수 있음을 입증했다. 이 점에서 그만 한 경험을 가진 인물을 찾기 어렵다.

그는 잡스의 뒤를 이은 뒤 애플의 시가총액을 약 3500억 달러에서 4조 달러로 키웠다. 엔비디아 반도체 생산에도 중요한 아시아 공급망을 관리한 경험이 있고, 애플이 자체 설계 반도체로 전환하도록 이끌었다.

슈미트는 기술 창업자들과 협력하면서 조직을 키운 경험이 있다. 그는 2001년 구글에 합류해 두 창업자 곁에서 노련한 전문경영인 역할을 맡았다. 이른바 ‘어른의 감독’이었다. 창업팀의 기술적 역량을 뒷받침하며 구글을 세계적인 기업으로 성장시켰다.

두 사람은 우리가 제안하는 대안이다. 중요한 것은 유명한 외부 경영자를 영입하는 일 자체가 아니다. 내부에서 경영을 이어받을 인재를 확보하고, 필요하다면 외부 인사로 보완할 수 있어야 한다. 후임자 한 명을 찾는 일과 승계 체계를 만드는 일은 다르다.

창업자 교체보다 큰 과제

어떤 후임자를 택하든 이사회가 더는 선택할 수 없는 길이 있다. 한 사람에게 맹목적으로 의존하는 것이다.

황이 물러나더라도 이사회의 일은 이제 시작이다. 이번 사태는 세계에서 가장 가치 있는 기업 중 하나가 약 60명의 직속 보고 체계와 불분명한 승계 구도 아래 운영돼왔다는 문제를 드러냈다. 창업자가 영원히 회사를 이끌 수 있고, 잘못된 판단도 하지 않을 것처럼 경영 체계를 설계해서는 안 된다.

폴라로이드와 디지털이퀴프먼트, 왕컴퓨터 같은 전설적인 기업들이 쇠퇴한 데에는 이사회가 창업자와 기업을 분리하지 못한 탓도 있다. 반면 애플은 잡스 이후에도 성장했다. 잡스와 이사회가 쿡의 승계를 준비했기 때문이다.

소넌펠드가 저서 ‘영웅의 작별’에서 제시했듯, 훌륭한 지도자는 자신보다 강한 조직을 남기고 물러나 그 조직을 돕는 대사가 된다. 반면 군주형 지도자는 쫓겨나거나 재임 중 세상을 떠날 때까지 왕좌를 붙든다. 자신만이 대체 불가능한 인물이라고 믿는다. 이사회까지 그런 믿음을 받아들일 필요는 없다.

엔비디아가 황 한 사람을 넘어 존속하고 성장할 수 있는 기업인지를 입증할 책임은 이사회에 있다. 지금 필요한 것은 CEO 교체만이 아니다. 창업자가 떠나도 흔들리지 않는 회사를 만드는 일이다.

글=제프리 소넌펠드·스티븐 톈·스티븐 헨리크스

제프리 소넌펠드는 미국 예일대 경영대학원 리더십 실무 석좌교수 겸 최고경영자리더십연구소(CELI) 소장이다. 스티븐 톈은 같은 연구소의 연구책임자다. 스티븐 헨리크스는 같은 연구소의 선임연구원으로, 맥킨지 컨설턴트와 코네티컷주지사 정책고문을 지냈다.

한국어판 편집=문상덕 기자 mosadu@timekorea.co.kr